Podczas rozmów, obojętnie czy tych zawodowych czy też prywatnych, istnieje duże niebezpieczeństwo stosowania destrukcyjnego języka. Stosowanie go sprowadza konflikty, utrudnia porozumienie, wprowadza niejasności, daje poczucie niezrozumienia. Destrukcyjny język budowany jest przez złe nawyki lingwistyczne. Jeśli zawalczymy, żeby te nawyki wyeliminować z naszej komunikacji to będzie ona bardziej satysfakcjonująca i budująca porozumienie.

Podstawowe dwa złe nawyki komunikacyjne to:

Mylenie faktów z opiniami. Mówienie o faktach jest wypowiedzią co do której możemy stwierdzić, że jest prawdziwa lub fałszywa. Nie możemy tego natomiast stwierdzić o wypowiedziach opiniujących. I stąd wynika zagrożenie. Fakt jest obiektywny, a opinia wynika z przekonań mówiącego i nie można jej ani udowodnić, ani obalić. Przykładem mówienia o faktach będzie stwierdzenie: „Pensja asystentek stomatologicznych w naszym gabinecie wynosi 2 700 zł”. A opinią będzie: „Pensje asystentek stomatologicznych w naszym gabinecie są bardzo niski ”. Zagrożenie polega na tym, że często przedstawiamy nasze opinie tak, jakby było one faktami. Zaczynamy o nich dyskutować, spierać się i wywołujemy niepotrzebne konflikty; często nie wiedząc jakie są fakty!

Inny przykład takiej destrukcyjnej tendencji: „w ciągu ostatniego roku dwa razy popsuła się kserokopiarka” – fakt, „bardzo często psuje się kserokopiarka” – opinia.

Powiedzenie o faktach daje realną podstawę do konstruktywnej rozmowy i zmniejsza ryzyko niebudujących rozmów. Czy to znaczy, że nie mamy wypowiadać opinii? Absolutnie nie o to chodzi. Chodzi o to, żeby wypowiadając opinię zaznaczyć to, mówiąc np. „moim zdaniem …”, „wydaje mi się, że …”. Wtedy nie będziemy wprowadzać nieporozumień, a nawet wywoływać niepotrzebnych sporów.

Mylenie faktów z wnioskami. W tym myleniu możemy pójść jeszcze o krok dalej i zacząć mylić fakty z wnioskami. W naszych przykładach wyglądałoby to następująco: „niskie pensje asystentek stomatologicznym w naszym gabinecie powodują, że nie przykładają się one do swojej pracy”, „często psująca się kserokopiarka jest przyczyna tego, że wiele prac w naszym biurze nie jest wykonywana na czas”. Wniosek nie jest faktem, wniosek jest interpretacją. Znając fakty możemy je interpretować. Możemy również rozmawiać o interpretacjach, ale pod warunkiem, że znamy fakty, których one dotyczą. Inaczej nasze rozmowy do niczego sensownego nie doprowadzą. Przykładowe mylenie faktów z wnioskami w rozmowie dwóch osób:

A: Dlaczego ostatnio jesteś na wszystkich obrażony?

B: Nie jestem obrażony. Dlaczego wiecznie się mnie czepiasz?

A: Wcale się nie czepiam. To ty wszystko jak zwykle źle interpretujesz.

B: O jakiej interpretacji ty mówisz? Niczego nie interpretuje. To ty masz złe nastawienie.

Wnioskowanie często przybiera formę odczytywania cudzych myśli, a raczej ich zgadywania. Jest to coś, pod względem trafności, bardzo wątpliwe i znacząco konfliktogenne. Zamiast stosowania destrukcyjnych zgadywanek, lepiej jest przyjrzeć się zachowaniu drugiej osoby i porozmawiać o nim z ta osobą – będzie to rozmowa o faktach. Zapytać się jej o powody, przyczyny, dlaczego tak postąpiła. I dopiero potem, jeśli uznamy za potrzebne, powiedzieć o swoich wnioskach i dać jej możliwość odniesienia się do nich.

Nigdy nie zaczynaj od opinii i wniosków, jeśli nie jesteś pewny, że sam znasz fakty i wiesz, że są one znane twojemu rozmówcy. Ustalcie fakty i dopiero potem wyraźcie swoje opinie i zacznijcie wyciągać wnioski. A wszystko w atmosferze szacunku i otwartości.

Więcej na ten temat w: Ronald B. Adler, Lawrence B. Rosenfeld, Russell F. Proctor II. “Relacje interpersonalne. Proces porozumiewania się.”

Przywództwo Sytuacyjne jest koncepcją przywództwa stworzoną przez Paula Herseya i Kena Blancharda. Koncepcja ta zakłada odejście od klasycznego pojmowania stylu przywództwa – autokratycznego, albo demokratycznego i głosi potrzebę przywództwa elastycznego, dostosowanego do osób i sytuacji. Przywódca w tej koncepcji przestaje być szefem i nadzorcą, a staje się partnerem i motywatorem (Blanchard, 2007).

Przywództwo sytuacyjne określa dwa podstawowe rodzaje zachowań przywódcy: zachowania wspierające i zachowania instruujące. Ich intensywność i wzajemna relacja są dla przywódcy podstawowymi narzędziami wpływu. Na bazie tych zachowań zbudowane są cztery style przywództwa (zarządzania): instruowanie, konsultowanie, wspieranie, delegowanie. Odpowiadają one czterem etapom rozwoju pracownika: entuzjastyczny debiutant, rozczarowany adept, kompetentny lecz ostrożny praktyk, samodzielny ekspert. Aby przywódca dobrze stosował koncepcję przywództwa sytuacyjnego musi opanować trzy umiejętności. Są nimi umiejętność diagnozowania, elastyczność i umiejętność współpracy dla wyników.

Umiejętność diagnozowania polega na rozpoznaniu poziomu kompetencji pracownika i stopnia jego zaangażowania w działania związane z pracą. Umiejętność ta pozwala realnie spojrzeć na pracownika, trafnie przewidzieć rezultaty jego pracy. Powoduje to zmniejszenie ryzyka tworzenia przez osobę kierującą zespołem, nierealnych oczekiwań dotyczących jakości pracy, szybkości działań, umiejętności współpracy, zaangażowania. Daje również możliwość zaprojektowania ścieżki rozwoju dla pracownika.

Elastyczność jest umiejętnością stosowania różnych styli przywództwa w zależności od osób, ich poziomu rozwoju zawodowego i sytuacji w której występują. Przywódca powinien posiadać umiejętność korzystania ze wszystkich stylów i umiejętność adekwatnego dopasowania danego stylu do danej osoby, a tym samym umiejętność dopasowania wymagań, zadań pracowniczych, do konkretnych osób.

Umiejętność współpracy dla wyników ułatwia komunikację między liderem, a pracownikami. Komunikacja ta jest gwarantem, że pracownik będzie rozumiał, dlaczego taki styl kierowania został względem jego zastosowany. Będzie o tym mógł porozmawiać, wyjaśnić wątpliwości, poznać motywy, cele lidera. Taka komunikacja zakłada wzajemny szacunek, podmiotowość, współpracę, wzajemność. Tworzy atmosferę przyjęcia, zaufania, przejrzystości. I to wszystko dotyczy dwóch stron –  przywódcy i osób budujących jego zespół.

Jakie zmienne socjodemograficzne korelują z wypaleniem zawodowym – mała analiza literatury.

Zmienne socjodemogrficzne są jedynie korelatami wypalenia zawodowego, a nie determinantami. Wśród nich najważniejszymi są: wiek, doświadczenie zawodowe, płeć, wykształcenie, stan cywilny (Tucholska, 2009).

Wiek i doświadczenie zawodowe. Zespół wypalenia zawodowego występuje częściej wśród osób młodych niż starszych. Jako osoby starsze najczęściej uznaje się te mające powyżej 35 roku życia. Analogicznie tak samo wygląda sytuacja z doświadczeniem zawodowym. Wypalenie występuje najczęściej w początkowej fazie kariery zawodowej (Maslach, 1996). Jako tego przyczynę Chernis (1980) upatruje w niedostatkach w zakresie kompetencji zawodowych i niedojrzałej tożsamości osób podejmujących pracę. Najbardziej narażonymi osobami będą młode osoby o niskim stażu zawodowym.

Płeć. Związek płci z wypaleniem zawodowym nie jest jednoznaczny. Część badań wskazuje na to, że zjawisko wypalenia częściej występuje u kobiet niż u mężczyzn (Maslach i Jakson, 1981; Brookings i in., 1985; Poulin i Walter, 1993). Są również badania, które wskazują na częstsze występowanie tego zjawiska u mężczyzn (Pice i Spence, 1994; Van Horn i in., 1997). Są również badania, które pokazują, że kobiety są bardziej skłonne do emocjonalnego wyczerpania, a mężczyźni do depersonalizacji (Ogus i in., 1990; Sek, 1994; Schaufeli i Enzmann, 1998). Badacze tłumaczą to tym, że kobiety są bardziej skłonne do emocjonalnego oglądu rzeczywistości, co może w trudnych sytuacjach prowadzić do przeciążenia ich sfery afektywnej, aż do emocjonalnego wyczerpania. Podejście mężczyzn do otaczającej rzeczywistości jest bardziej instrumentalne i może prowadzić do wyobcowania czy też dehumanizacji w relacjach zawodowych. Ponadto u mężczyzn depersonalizacja może pełnić funkcję mechanizmu obronnego, u kobiet natomiast na wyczerpanie emocjonalne mogą mieć wpływ ich zajęcia pozazawodowe i związane z nimi zmęczenie (Sęk, 1996).

Wykształcenie. Tu również związek z wypaleniem zawodowym nie jest jednoznaczny. Przywołując różne modele wypalenia zawodowego można by stwierdzić, że wyższe wykształcenie daje wyższy poziom kompetencji zawodowych, lepsze przygotowanie do podjęcia ról w pracy i powoduje większą odporność na uleganie wypaleniu zawodowemu. Nie do końca natomiast tak jest. Niektóre badania wręcz wskazują, że wraz ze wzrostem wykształcenia zwiększa się skłonność do wypalania się (Mor i Laliberte, 1984; Birch i in., 1986; Cash, 1988). Maslach i in. (1996) wykazuje, że u osób bardziej wykształconych występuję silniejszy trend w zakresie wystąpienia depersonalizacji. Jeśli chodzi o emocjonalne wyczerpanie to rozkłada się ono równo zarówno u osób z wyższym jak i niższym wykształceniem. Natomiast brak satysfakcji z pracy wyraźniej występuje u osób ze średnim wykształceniem.

Stan cywilny. Osoby stanu wolnego są bardziej podatne na zjawisko wypalenia zawodowego (McDermott, 1984; Maslach i Jakson, 1985). Tendencja ta wyraźniej dotyczy mężczyzn. Osoby rozwiedzione rzadziej ulegają wypaleniu od tych, które nigdy nie były w związku małżeńskim (Maslach i in., 1996).